Home Desktop
Shadow

Wer macht was? Compliance oder Innere Führung

© 2012 Bundeswehr / Wilke

© 2012 Bundeswehr / Wilke

Bereits in seiner Kolumne „Eine Frage des Vertrauens“ im April-Kompass 2017 war der Wehrbeauftragte des Deutschen Bundestages auf das neue „Compliance Management“ im Bundesministerium der Verteidigung eingegangen. In den Wochen seither wurden nicht nur die Führungskultur und der Traditionserlass der Bundeswehr, sondern auch die Grundsätze der Inneren Führung auf den Prüfstand gestellt.

In der Ausgabe Juni 2017 greifen außer Dr. Hans-Peter Bartels nun auch der Militärhistoriker Dr. Klaus Naumann, der Compliance-Beauftragte Brigadegeneral Friedhelm Tränapp, der Sprecher des Gesamtvertrauenspersonenausschusses Oberstleutnant Tobias Brösdorf und Oberstleutnant Oliver Ponsold vom „Sachausschuss Innere Führung der Gemeinschaft Katholischer Soldaten“ dieses Themenfeld auf. Auch die Reihen „zum Lebenskundlichen Unterricht“ und „Auf ein Wort“ widmen sich den Stichworten „Vertrauen“ bzw. „Haltung(en)“.

Grundsatz: Was man tut, und was man lässt – Compliance oder Innere Führung?

von Dr. Klaus Naumann, Militärhistoriker am Hamburger Institut für Sozialforschung; Mitglied des 14. Beirats für Fragen der Inneren Führung

Angesichts der Häufung von „Vorfällen“, die aus der Bundeswehr laut werden, scheint das Thema „Compliance“ fast wie Schnee von gestern. Doch das ist eine optische Täuschung. Denn was Anfang des Jahres unter dem Titel „Verhaltenskodex“ und „Compliance Management“ an die Öffentlichkeit drang, war nur ein erster Indikator, wie es um die Problemlagen in Ministerium und Bundeswehr bestellt ist und von welcher Qualität und Reichweite die angegangenen Abhilfen sind. Ich will gern gestehen, dass ich erst einmal das Wörterbuch zu Rate gezogen habe, um Zugang zum Stichwort „Compliance“ zu finden. Die Bedeutungsschichten, die der Langenscheidt anbietet, sind bezeichnend – zum einen ist von „Einwilligung“ die Rede, zum anderen von „Willfährigkeit“. Und tatsächlich, beide Verhaltenserwartungen spiegeln sich in dem – inzwischen zurückgezogenen – „Verhaltenskodex“. Mit Kontaktsperren, Sprechverboten, Meldepflichten und anderen Auflagen wird ein Mitarbeiterbild entworfen, das schlecht mit dem mündigen Bürger, dem engagierten Staatsdiener oder dem Staatsbürger in Uniform in Einklang zu bringen ist. Hinzu kommt ein Weiteres. Alle Normen, Regeln und Auflagen, die im Kodex verkündet wurden, sind durch Beamtenrecht, Soldatengesetz, Gleichstellungs- und Gleichbehandlungsgesetze und andere Vorschriften und Weisungen bereits fixiert worden. Es bedarf eines solchen Kodex‘ einfach nicht! Und als ob das noch nicht genug wäre, muss man hinzufügen: Es gibt seit nunmehr über sechzig Jahren ein Führungs- und Organisationskonzept, das die Grundlage für Führung, Haltung und Verhalten in den Streitkräften bildet. Das ist die Innere Führung, der man in Weißbüchern und anderen Hochglanzschriften gern attestiert, dass sie ein voller Erfolg und Traditionsbasis der Bundeswehr sei. Keine Steigerung mehr möglich? Doch, eine noch: Die Innere Führung, heißt es in der heutigen Zentralrichtlinie A2-2530/0-0-1 unter Ziffer 502 (2008 noch: ZDv 10/1), ist auch maßstabsetzend für Zivilangehörige. Natürlich lässt sich darüber reden, Anläufe hat es bereits gegeben, ob ein bundeswehrgemeinsames Leitbild zu entwickeln wäre. Aber das wäre Ausdruck einer allfälligen Weiterentwicklung der Inneren Führung, keine Neuerfindung. Und auch eine solches Konzept stünde vor dem gleichen Problem wie alle anderen: Wie ist dem Geltung zu verleihen?

Kommissionen und Instrumente

Nun ist der Kodex (vorerst?) vom Tisch. Was bleibt, ist das neu etablierte Compliance Management. Dahinter verbirgt sich ein neuer Ansprechpartner für zivile wie militärische Mitarbeiter, ein Frühwarnsystem bei Regelverstößen. Vor allem aber, und das scheint der positive Kernvorgang zu sein, der Kodex und Management hervorbrachte, handelt sich um den Versuch, den unübersichtlichen Abläufen vor allem im Ministerium selbst Herr zu werden. Dieses Anliegen ist aller Ehren wert, und die Ministerin hat hier viel Energie darauf verwendet, die Material- und Rüstungsbeschaffung in neue Bahnen zu lenken. Das Problem geht aber noch weiter. Die Weise-Kommission von 2010 beklagte mit nahezu gleichlautenden Formulierungen wie die Weizsäcker-Kommission zehn Jahre zuvor, dass sich das Verteidigungsministerium durch „Aufgabenzersplitterung“, „Verantwortungsdiffusion“ und „Steuerungsunfähigkeit“ auszeichne. Das betrifft nicht nur Strukturen, sondern eben auch Haltungen und Verhalten. Der Griff nach dem Instrumentarium der „Compliance“ ist also verständlich. Besonders klug ist er nicht.

Dabei geht es nicht allein um den Unmut, den die ungleiche Beteiligung an diesem Regelwerk ausgelöst hat. Unklug ist vor allem zweierlei. Warum erfolgt kein entschiedener Griff nach den Angeboten der Inneren Führung? Hier scheint unter dem Eindruck der jüngsten Vorgänge allmählich ein Umdenken einzusetzen. Beispielgebend ist die Initiative des Inspekteurs Heer, „Gutes Führen“ auf die Tagesordnung zu setzen. Aber es bleibt ein zweiter Pferdefuß – und damit sind wir nun ganz auf der Höhe der laufenden Krisen- und Konfliktbearbeitung im Wehrressort. Trägt die Vermehrung der zentralen Meldestellen und Meldewege dazu bei, bestehende Missstände aufzugreifen, künftigen Regelverletzungen vorzubeugen und generell einen Klimawandel in Ministerium und Streitkräften herbeizuführen? Dient das dem Aufbrechen von Kommunikationsblockaden? Wird hier ein Ventil – oder gleich mehrere? – geöffnet, um an den unmittelbaren Vorgesetzten vorbei Beschwerde an allerhöchster Stelle zu führen? Als Notmaßnahme ist das gerechtfertigt. Aber im Regelfall sollten die Dienststellen, Einheiten und Verbände erst einmal selbst gefordert und in der Lage sein, die aufkommenden Konflikte zu lösen. Das wird ihnen aus der Hand genommen. Die Sache hat eine weitere Kehrseite. Der Zufluss der Beschwerdemeldungen mag der politischen Führung freie Hand und Zeitgewinn vor den gefürchteten Pressemeldungen verschaffen. Gleichzeitig hält der interne Papierkrieg, der dabei ausgelöst wird, ganze Abteilungen und Referate in Atem, die zu nichts anderem mehr kommen. Krisenreaktion und Krisenprävention – Selbstverteidigung – wird dann zum Amtsgeschäft, während die vorausschauende Planung, konzeptionelle Neuanfänge oder truppennahe Führung auf der Strecke bleiben.

Führung und Klima

Hier ist einer der wunden Punkte berührt, die sich durch alle jüngsten Vorkommnisse hindurchziehen, so unterschiedlich sie im Einzelnen auch sein mögen. Generalverdacht und Pauschalurteile einmal beiseite – wie ist das Klima in den Dienststellen? Sind Bürokratie, Zeitdruck und Personalmangel geeignet, Offenheit, Transparenz, Fehlerfreundlichkeit, Achtung und Respekt voreinander zu fördern? Oder ergänzen sich Ministerium und Truppe in einem Teufelskreis, dessen Stichworte mangelnde Meldetreue, „weiße Vorlagen“, vorauseilender Gehorsam, Abblocken und Bagatellisieren lauten? Immerhin hatte der (soll man sagen: natürlich unveröffentlichte) Bericht der von General von Heyst geleiteten Gruppe (2007/08) in aller Deutlichkeit eine ganze Reihe von Führungsschwächen moniert, die nicht allein in den Einsätzen, sondern auch an den Standorten anzutreffen sein werden: „Abgrenzungsdenken, mangelnde Akzeptanz eines auf Kooperation ausgerichteten Rollenverständnisses, Überschätzung des eigenen Beitrags und auch Führungsfehler führen zu Effizienzverlusten, die teilweise durch die Führungsstruktur (…) noch begünstigt werden. Über alle Führungsebenen hinweg werden Grundsätze der Führung trotz besseren Wissens nicht immer beachtet, mitunter aber zugleich von denen eingefordert, die dagegen verstoßen.“

Ob heutzutage schon alles anders geworden ist, mag man bezweifeln. Der Umgang mit Grenzüberschreitungen, sei es in Verletzung der Menschenwürde oder einfach nur aufgrund von fehlendem Anstand, sei es in Tolerierung fragwürdiger Praktiken und Gesinnungen oder sei es aus Gleichgültigkeit (wenn‘s nicht mehr ist) gegenüber Wehrmachtsdevotionalien spricht eine andere Sprache. In manchen Fällen werden nur Disziplinarordnung und in einigen nur das Strafrecht die Antwort geben können. Die Hauptfrage besteht jedoch darin, im vorrechtlichen und vordisziplinarischen Raum ein Klima des Respekts, der Toleranz, der Kameradschaft und der zugewandten Menschenführung zu schaffen. Das ist eine Erziehungsaufgabe eigener Art, die den Streitkräften niemand abnehmen kann. Um das zu erreichen, muss man sich klarmachen, welchen Einschnitt der Übergang zu einer Freiwilligen- und Berufsarmee bedeutet. Vor sechs Jahren wurde der Abschied von der Wehrpflicht handstreichartig inszeniert. Jetzt werden die Folgen sichtbar. Sie bestehen in Personalmangel, irreführenden Karriereberatungen, einer zum Teil großzügigen Einstellungspolitik, während gleichzeitig ein Mangel an Spezialisten herrscht. Die materielle Vollausstattung ist längst nicht erreicht, und auch die geistige lässt mitunter zu wünschen übrig. Überforderungen und Unterforderungen konkurrieren um den ersten Platz auf der Mängelliste.

Transparenz und Selbstverständnis

Alles das hört sich an wie die Alltagssorgen einer strapazierten Truppe und eines gestressten Ministeriums. Aber was jetzt mit dem Pflaster „Compliance“ oder anderen Trendprodukten „gemanagt“ werden soll, rührt an das Selbstverständnis der Streitkräfte, mehr noch an Grundprobleme des Verhältnisses von Politik, Militär und Gesellschaft. Man spricht von „Transparenz“, will aber dem Staatsbürger in Uniform den unverstellten Kontakt zu Parlamentsabgeordneten untersagen. Man appelliert an Offenheit und Austausch, ermutigt aber dazu, die Vorgesetzten zu übergehen. Man präsentiert strategische Rahmendokumente (wie das Weißbuch 2016), verschließt sich aber einer offenen Diskussion in der Truppe, was ein solches Dokument bedeutet und wie Sicherheitspolitik heutzutage funktioniert. Das wäre doch politische Bildung am lebendigen Objekt! Stattdessen werden eine aufgesetzte Managementsprache und entsprechende Instrumente zum Einsatz gebracht, werden die Streitkräfte und ihre Angehörigen zu Konzernangehörigen degradiert, so dass – jedenfalls von außen – unklar werden kann, welchem Organisationszweck dieser schwer bewaffnete Großbetrieb in Form und Inhalt, Befehl und Gehorsam unterliegt.

Das ist nun alles andere als ein Votum für den „ewigen Soldaten“! Schaut man aber genauer hin, sind es doch gerade diese und andere Mängel, die gerade junge Soldaten – oftmals protegiert von Altvorderen mit oder ohne Altgold – auf die Identitätssuche treiben. Da bietet sich dann die Wehrmacht an, die ein unverstelltes Soldatentum zu offerieren scheint. Darauf allein mit Tabus und Berührungsverboten zu reagieren, ist jedoch kurzatmig. Mit dem Kehraus der Kasernen – so notwendig das ist – ist das Problem nicht behoben. Was heißt Soldatsein heute? Was ist ein Staatsbürger in Uniform? Was bedeutet die Aussage, Soldat zu sein, sei kein Beruf wie jeder andere? Was tut man als Soldat und was lässt man, auch wenn es nicht verboten ist? Wie übersetzt sich der politische Wille, der Auftrag, das Gemeingut „Sicherheit“ zu wahren, in militärisches Handeln? Compliance allein, weder als „Einwilligung“ noch als „Willfährigkeit“, vermag darauf eine Antwort zu geben.

Ohne Vertrauen geht gar nichts!

Ein Beitrag des Sachausschusses Innere Führung der Gemeinschaft Katholischer Soldaten (GKS)

Der „Dienstherr Bundeswehr“ wird, unabhängig von einer Weisungslage, konkret durch die unmittelbaren Vorgesetzten verkörpert. Das sind unsere Teileinheitsführer, Chefs und Kommandeure. Wenn wir Soldatinnen und Soldaten zunächst fragten, was ihnen Sorgen in der gelebten Führungskultur bereitet, wurden seit längerer Zeit mehrfach drei Aspekte genannt.

1. Verunsicherung

Soldatinnen und Soldaten berichten mit Beispielen über eine umfassende und zunehmende Unsicherheit im Umgang mit Informationen, E-Mails, Aufträgen und Bitten von Vorgesetzten, dazu über undurchsichtige Entscheidungswege, Verantwortlichkeiten sowie mangelnde Dienstaufsicht und Scheu vor Verantwortung. Wenn aber unklar bleibt:

• was „mein Auftrag und Verantwor- tungsbereich“ ist,

• was die übergeordnete Führung beabsichtigt,

• welche Aufträge denn Priorität genießen und • wie die erbrachte persönliche Leis- tung durch Vorgesetzte gesehen wird, gleicht der tägliche Dienst zuweilen einer Nebelfahrt, die nur durch die Leitplanken der europäischen Arbeitszeitrichtlinie begrenzt wird.

2. Vertrauensverlust

Unter keinen Umständen darf es zum Vertrauens- und Kontrollverlust gegenüber Vorgesetzten kommen, wenn wir bedenken, dass diese für uns verbindlich entscheiden, befehlen und uns in Extremsituationen bewusst einer Gefahr bis hin zum Tod aussetzen müssen. Unstrittig ist, dass es klarer Regelungen durch Vorgesetzte und deren Befolgung bedarf, um als Gruppe, Einheit und Verband auch in kritischen Situationen zu überleben. Das hierzu notwendige Vertrauen in den Vorgesetzten und seine Entscheidungen wächst über einen sehr langen Zeitraum, durch das Erleben von integren Vorgesetzten, welche die Entscheidungswege und Sachzwänge in der Bundeswehr nachvollziehbar erklären.

Soldaten in der Bundeswehr sind dabei selbst in Uniform, fern der Heimat und im Einsatz deutsche Staatsbürger. Kein Soldat möchte sich als verschleißbare „personelle Ressource“ betrachtet wissen und in einer Excel-Tabelle operativ geführt werden, um später von einer übergeordneten Behörde verplant zu werden, ohne dass diese die konkrete Situation vor Ort kennt.

3. Abdankung der Inneren Führung

Defizite in der Anwendung der Prinzipien der Inneren Führung, teils der Unerfahrenheit, Überlastung oder fehlenden Ausbildung geschuldet, werden insbesondere in Vorfällen körperlicher und psychischer Misshandlungen sichtbar. Bei geschärftem und interessiertem Blick kann bereits bei ersten Warnzeichen gegengesteuert werden.

Soldaten berichteten hierzu: Ein früh erkennbares Symptom ist beispielsweise die zunehmend fehlende Bereitschaft, sich konstruktiv und engagiert im Tagesdienst einzubringen. Auch eine fehlende Melde- und Fehlerkultur innerhalb der Einheit, das Ausweichen auf inoffizielle Kanäle sowie die Herausbildung von Fraktionen und Gruppierungen lassen am notwendigen Zusammenhalt in der Einheit zweifeln. Seelenloser Dienst nach Zeituhr, Qualitäts- oder Terminmängel sowie Unzuverlässigkeiten zeugen vom verlorengegangenen Teamgeist. Fehlende Identifikation und Kommunikation mit Kameradinnen und Kameraden der Einheit vor Ort führen in der Konsequenz zum persönlichen Rückzug. Unwissenheit der Kameraden und Vorgesetzten über Krisen oder Erfolge im persönlichen Umfeld sind die Folge.

Dies stellt leider keinen Einzelfall in der Erfahrung der Soldatinnen und Soldaten dar! Signifikant erhöhte Krankenstände, mangelnde Bereitschaft sich einsatztauglich zu halten, Wellen von Versetzungsanträgen oder ausbleibende Anträge zur Verlängerung der Dienstzeit sind Zeugen langfristiger und umfassender Mängel in der Einheit, nicht zwangsläufig der Bundeswehr in Gänze.

Positive Erlebnisse von Gemeinschaft und gelebter Kameradschaft liegen in der Hand der Chefs, Kompaniefeldwebel und Unteroffizierkorps, denen dafür die notwendigen Freiräume gewährt werden müssen, auch zeitlich. Führungsverwendungen dürfen nicht länger als Pflichttor, das zügig und ohne Vorfälle überstanden werden muss, propagiert werden. Charakterliche Defizite bleiben weiterhin unentdeckt, wenn weder die Bereitschaft noch die Zeit bei den Vorgesetzten vorhanden ist, den Mensch in den Mittelpunkt ihres Dienstes zu stellen.

Lösungsansätze und Compliance-Management-System (CMS)

Fragten wir darauf aufbauend nach Lösungsansätzen und der Bewertung der Chancen eines CMS in diesem Zusammenhang, so wurde in den Antworten mehrheitlich weder Widerspruch noch Konkurrenz zwischen den Prinzipien der Inneren Führung und der Einführung eines CMS gesehen. Vielmehr reduziere ein klug umgesetztes CMS den Graben zwischen den verordneten Prinzipien der Inneren Führung und gelebter (oben beschriebener) Praxis und könnte damit ein wichtiger Baustein eines Maßnahmenkatalogs zur Renaissance einer Kultur des „Staatsbürgers in Uniform“ sein.

CMS verstehen wir dabei als ein Instrument, um Mängel in der Praxis der Inneren Führung, u. a.:

• menschenunwürdiges Verhalten,

• Bestechlichkeit und Vorteilsnahme,

• Verherrlichung militärischer Leistungen und Personen, die mit der Bun- deswehr und ihrem Traditionsbe- wusstsein unvereinbar sind sowie

• das Fehlen des vorgeschriebenen Lebenskundlichen Unterrichts zur ethischen Bildung schneller zu erkennen und zielgerichtet abzustellen.

Insbesondere positiv wurden Chancen gesehen, das Verantwortungsbewusstsein jedes Soldaten anzusprechen, (wieder) mehr Klarheit und Transparenz zu schaffen, eine „linke und rechte Grenze“ abzustecken, um innerhalb dieser dann mehr Eigeninitiative, Handlungssicherheit und ein „Wir. Dienen. Deutschland“-Gefühl zurückzugewinnen.

Entscheidend für den Erfolg wären hiernach:

• die Verzahnung von CMS mit den Prinzipien der Inneren Führung,

• CMS-Richtlinien, welche genügend Spielraum für den mitdenkenden „Staatsbürger in Uniform“ zulassen,

• Vorgesetzte mit der notwendig gereiften Persönlichkeit und tadellosem Charakter, gezeigt im Verhal- ten in und außerhalb der Bundes- wehr im Einklang mit der Zielsetzung des CMS.

Unsere Vorgesetzten, Chefs und Kommandeure, die im Ernstfall in Sekundenbruchteilen über Leben und Tod entscheiden sollen, sind gleichsam auf das notwendige Vertrauen ihrer Vorgesetzten sowie der anvertrauten Untergebenen angewiesen. Heranwachsende Vorgesetzte sind mit Augenmaß für die zu übertragende Aufgabe auszuwählen, durch lebenserfahrene Vorgesetzte eng zu begleiten und hierdurch die notwendigen Kompetenzen rechtzeitig herauszubilden. Führungsstärke, gepaart mit dem richtigen „ethischen Kompass“, empfinden wir als ebenso unverzichtbar wie die fachliche Kompetenz und körperliche Belastbarkeit.

Wir möchten das CMS explizit nicht als „Maulkorb-Erlass“ verstanden und umgesetzt wissen. Soldatinnen und Soldaten dienen dem Ansehen unserer Bundeswehr, wenn sie sich nicht auf einen professionellen Krieger, Befehlsausgeber und -Empfänger oder Bürokraten reduzieren lassen. In der Bundeswehr wünschen wir uns wachsame, umsichtige und kompetente Kameraden und Vorgesetzte. In der Gesellschaft sind nach unserem Verständnis alle Soldaten, insbesondere ranghohe Offiziere und Generale als glaubwürdige Partner gesellschafts- und sicherheitspolitischer Diskurse unverzichtbar. Als aktive und mündige, die freiheitlich-demokratische Grundordnung deutlich bejahende, zuweilen kritische Staatsbürger in der Gemeinde und Öffentlichkeit bezeugen Sie vernehmbar eine Bundeswehr inmitten unserer Gesellschaft.

Oberstleutnant Oliver Ponsold,
Vorsitzender des GKS-Sachausschusses Innere Führung

Ziel: Compliance-Kultur im Interview mit:

Brigadegeneral Friedhelm Tränapp, Beauftragter für „Compliance Management“ im Bundesministerium der Verteidigung (BMVg)

 

Kompass: Am 7. März dieses Jahres wurden Sie zum „Beauftragten für Compliance Management“, zunächst nur für das Verteidigungsministerium, durch die Bundesministerin für Verteidigung, Frau Dr. Ursula von der Leyen, ernannt. Welches sind die Hintergründe und sonstigen Überlegungen, die dazu führten, ein eigenes Organisationselement mit derzeit fünf Stellen im BMVg einzurichten? Ist das Misstrauen, mit Blick auf das regelgerechte Verhalten von Soldaten so groß, dass eine zusätzliche und eigene Einrichtung geschaffen werden musste?

Brigadegeneral Tränapp: Ich möchte gleich zu Beginn unmissverständlich festhalten: Es geht weder um Misstrauen gegenüber den Angehörigen des BMVg noch darum, dass den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der Bundeswehr vorgehalten würde, bisher schlechte Arbeit geleistet zu haben oder ständig Regelverstöße zu begehen. Es geht vielmehr darum, ein sicheres Gespür dafür zu entwickeln, wann Integrität und Rechtschaffenheit in Frage stehen. Und wir schauen grundsätzlich nicht zurück, sondern nach vorn. Die Bundeswehr ist eine Großorganisation mit einem schwierigen Auftrag und einem komplexen Regelwerk. Wir verlangen viel von unseren Führungskräften und allen Beschäftigten. Dazu investieren wir viel Zeit und Ressourcen in die Bildung und Qualifizierung. Und dennoch gibt es viele Bereiche und Situationen, in denen unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zusätzliche Handlungssicherheit brauchen, insbesondere dort, wo wir es mit besonders komplexen Verfahrensabläufen, vielen Beteiligten und sehr anspruchsvollen Sachzusammenhängen zu tun haben. Mit dem zunächst im BMVg aufzubauenden Compliance-Management-System (CMS) wollen wir einen Beitrag dazu leisten, dass Handlungssicherheit und Vertrauen gestärkt werden.

Kompass: Mit zu Ihren Aufgaben zählt derzeit, eine Risikoanalyse im Ministerium zu identifizieren. Gib es dazu bereits eine Art Zwischenbilanz, und was sind Ihre nächsten Schritte und Vorhaben?

Brigadegeneral Tränapp:Die Risikoanalyse ist der Einstieg in den Aufbau eines CMS. Mit den Arbeiten für eine umfassende Risikoanalyse wurde bereits begonnen. Mir ist es dabei ein Anliegen, das transparent und offen im Dialog mit den Abteilungen und Stäben im Ministerium zu erarbeiten. Gemeinsam mit meinem Team habe ich die Verantwortlichen über die Rahmenbedingungen und die Vorgehensweise der Risikoanalyse informiert und die Abteilungen und Stäbe gebeten, diese Analyse in ihren Verantwortungsbereichen durchzuführen. Mit einem ersten Zwischenergebnis rechne ich Anfang Juli dieses Jahres. Danach gilt es, die aufgezeigten Risiken zu bewerten und Maßnahmen zu identifizieren, wie man diesen Risiken vorbeugend begegnen kann. Das führen wir dann in einem sogenannten Compliance-Programm zusammen und setzen das anschließend um.

Kompass: Ferner ist vorgesehen bzw. zählt mit zu Ihren Aufgaben, ein Compliance-Netzwerk aufzubauen. Was darf man darunter verstehen und welchen Sinn soll so ein Netzwerk haben?

Brigadegeneral Tränapp:Bereits jetzt gibt es verschiedene Compliance-Elemente an unterschiedlichen Stellen im BMVg, die wir bisher so nicht bezeichnet haben, wie die Korruptionsprävention, den Datenschutz und viele andere mehr. Mit den Vertretern der vorhandenen Compliance-Elemente stehe ich teilweise bereits in Kontakt, mit den anderen nehme ich in Kürze Verbindung auf. Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis für Compliance Management zu entwickeln und die bereits vorhandenen Maßnahmen zur Risikominimierung ablauforganisatorisch unter ein strategisches Dach zusammenzufügen und in das CMS zu integrieren. Die jeweils fachlichen, spezifischen Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten bleiben dabei erhalten. Ferner möchte ich einen regelmäßigen Austausch mit den Personalvertretungen und den für die Bundeswehr zuständigen Interessenvertretungen und Berufsverbänden pflegen. Auch hier gilt Transparenz, und ein kontinuierlicher sowie offener Dialog trägt meines Erachtens dazu bei, Vertrauen zu erhalten. Das ist wichtig, damit Compliance funktioniert. Letztlich geht es zu gegebener Zeit auch um den fachlichen Austausch mit externen Experten, anderen Stellen der öffentlichen Verwaltung und privatwirtschaftlichen Unternehmen, die bereits Compliance-Management-Systeme haben.

Kompass: Was steht eigentlich einer „Kultur der Regeleinhaltung“, also der Gesamtheit der Grundsätze und Maßnahmen eines Unternehmens zur Einhaltung bestimmter Regeln und damit zur Vermeidung von Regelverstößen in einem Unternehmen, im Wege? Reichen die bislang geltenden soldatengesetzlichen Bestimmungen wie auch die Grundsätze der Inneren Führung Ihrer Meinung nach nicht aus, um Regeleinhaltung im BMVg und seinem nachgeordnetem Bereich zu gewährleisten?

Brigadegeneral Tränapp: Die Besonderheit im Geschäftsbereich des BMVg besteht darin, dass drei Statusgruppen – nämlich Beamte, Soldaten und Tarifbeschäftigte – auf Grundlage unterschiedlicher Rechtsgrundlagen zusammenarbeiten. Das erfordert Offenheit und Vertrauen im Umgang miteinander. Führungskräfte sind hier besonders gefordert, da gutes Führen die Kenntnis der Grundsätze und spezifischen Rechte und Pflichten der jeweils anderen Statusgruppen voraussetzt. Das funktioniert bereits heute gut, weil die Bundeswehr auch hier im Rahmen der Laufbahnausbildung, aber auch durch spezielle Schulung der Führungskräfte viel investiert. Compliance Management kann das unterstützen, indem noch bestehende Unsicherheiten und Risiken identifiziert werden und die Beschäftigten durch ein Compliance-Programm Hilfestellung bekommen und dadurch Handlungssicherheit gefördert wird.

Ich möchte daher noch einmal unterstreichen: Compliance Management ist kein Ausdruck von Misstrauen oder Fehlentwicklungen. Compliance gibt Orientierung und lässt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht allein, wenn es Fragen gibt, wie man sich in besonderen Situationen verhalten soll.

Kompass: Zielen Ihrer Meinung nach alle „Compliance-Bestrebungen“ nicht auf kurz oder lang darauf ab, die Grundsätze der Inneren Führung und die einer zeitgemäßen Menschenführung abzulösen und diese in einer „ZDv Compliance“ neu zu fassen? Oder sind dies nicht alles politische Überlegungen, die mit einer neuen und anderen politischen Leitung dann wieder obsolet sind?

Brigadegeneral Tränapp: Compliance Management ersetzt keine Vorschriften und Regeln zur Führungskultur der Bundeswehr und stellt auch keine neuen Regeln auf. Compliance Management, richtig verstanden, setzt auf Vertrauen in die Amtsführung und auf Handlungssicherheit der Beschäftigten bei der Wahrnehmung ihrer schwierigen und komplexen Aufgaben. Es ergänzt damit die Führungskultur. Das ist wichtig für die Zukunftsfähigkeit der Bundeswehr.

Es geht im Kern auch um die Attraktivität des Arbeitgebers Bundeswehr, um unsere Wettbewerbsfähigkeit. Wie wir unseren Dienst, unsere Arbeit leisten und wie wir in der Bundeswehr zusammenarbeiten, beeinflusst maßgeblich das Ansehen der Bundeswehr. Compliance Management zielt daher nicht nur auf die Einhaltung gesetzlicher und dienstrechtlicher Vorgaben, sondern bezieht auch Regeln mit ein, die sich die Bundeswehr als Organisation selbst gesetzt hat. Das ist ein ganzheitlicher Ansatz und berücksichtigt vor allem auch das innere Gefüge sowie ethisch-moralische Aspekte. Diese Fragen stellen sich unabhängig von der jeweiligen politischen Leitung.

Die Fragen stellte Josef König.

Compliance – Eine Facette der Inneren Führung?

Ein Kommentar von Oberstleutnant Tobias Brösdorf, Sprecher des Gesamtvertrauenspersonenausschusses (GVPA) im Bundesministerium der Verteidigung (BMVg)

Der gerade in den letzten Wochen im Zusammenhang mit diversen dienstlichen und menschlichen Verfehlungen durch Bundeswehrangehörige häufig gebrauchte Begriff der Inneren Führung scheint in der Wahrnehmung veraltet. Wie sonst ist zu erklären, dass mit Tagesbefehl der Bundesministerin der Verteidigung vom 10. Mai 2017 ein umfassendes Programm mit dem Titel „Innere Führung Heute“ angekündigt und parallel die Einführung eines „Compliance Management Systems“ (CMS) für die Bundeswehr höchste Priorität genießt. Hier stellt sich die Frage, ob das CMS nicht vielmehr als ein Bestandteil der Inneren Führung verstanden und kommuniziert werden sollte? Eine sicher nicht ganz einfache Frage, denn Compliance, also Regelkonformität, ist ein Begriff, der überwiegend von der Wirtschaft gebraucht wird und dort fester Bestandteil von Unternehmenskulturen geworden ist.

 

Entwicklung der Inneren Führung

 

Der Bundeswehr wurde zu Beginn ihrer Geschichte auf der Grundlage der historischen Erfahrungen der Nazidiktatur als Führungsphilosophie die Innere Führung mit dem Leitbild des „Staatsbürgers in Uniform“ gegeben. Neben den rechtlichen Grundlagen, allen voran unserem Grundgesetz, ist sie ethischen Werten wie Menschenwürde, Freiheit, Gerechtigkeit und Demokratie verpflichtet. Damit wird deutlich, was mit ihr erreicht werden soll: Zum einen wird der richtige Umgang unter- und miteinander definiert, zum anderen soll die Verankerung der Bundeswehr in der Mitte unserer Gesellschaft bestehen bleiben. Orientiert man sich an den durch das Grundgesetz und durch die Innere Führung gesteckten Eckpfeilern, dann besteht viel Handlungs- und Gestaltungsspielraum für alle Beteiligten. Dieser unterliegt wiederum einem stetigen Wandel und Zeitgeist, welcher sich dann in der Führungskultur der Bundeswehr widerspiegeln muss. Das Ziel ist klar, mit der Anwendung der Inneren Führung sollen die Streitkräfte maximale Leistungsfähigkeit und professionelle Einsatzbereitschaft unter gleichzeitiger Wahrung der Würde und Rechte ihrer Angehörigen entfalten. Die deutsche Gesellschaft und mit ihr die Bundeswehr hat sich in den vergangenen Jahren stetig gewandelt. Mit diesem Wandel haben auch immer wieder neue Mechanismen zur Anwendung oder Umsetzung der Inneren Führung als Leitkultur der Bundeswehr Berücksichtigung gefunden. Gehört nun ein Compliance Management System auch dazu? Zur Einhaltung von Recht und Gesetz, von Vorschriften und Verordnungen sind die Angehörigen der Bundeswehr verpflichtet. Menschlich ist, dass nicht jeder jeden Gesetzestext, jede Weisung oder Vorschrift vollumfänglich kennen kann. Von daher kann eine Ansprechstelle zur Schaffung von Rechtssicherheit hilfreich sein. Aber kann diese das tatsächlich leisten? Oder wird diese nicht auch mit bestehenden Mechanismen – wie die Wehrbeschwerdeordnung, das Wehrbeauftragtengesetz, das Soldatenbeteiligungs- (SBG) oder das Bundespersonalvertretungsgesetz (BPersVG) – teilweise gedoppelt?

 

Gesetze und Regelungen liegen bereits vor

 

Insbesondere der Blick auf die beiden letztgenannten Gesetze macht die Innere Führung erlebbar. Mitarbeiterbeteiligung ist Innere Führung. Mit der Beteiligung nach dem SBG wird den Soldatinnen und Soldaten die Möglichkeit eingeräumt, sich einem demokratischen Prinzip folgend aktiv bei Gestaltungs- und Entscheidungsprozessen einzubringen und an diesen teilzuhaben. Das ist ein hohes Gut. Mit § 19 des Gesetzes werden die Aufgaben der Vertrauenspersonen, also der gewählten Vertreterinnen und Vertreter der Soldatinnen und Soldaten, beschrieben. Hierzu zählt unter anderem, „darüber zu wachen, dass die zugunsten der Soldatinnen und Soldaten geltenden Gesetze, Verordnungen und Vorschriften durchgeführt werden“. Mit dem aufgezeigten Verständnis der Inneren Führung und dem Exkurs in die Beteiligungsrechte wird deutlich, dass Regelkonformität keine neue Erfindung ist, vielmehr kann und sollte Compliance Management – eingebunden in die Innere Führung – zu einer Stärkung der bestehenden Mechanismen führen.

 

Innere Führung als Leitlinie

 

Die konsequente Nutzung der mit der „Inneren Führung“ verankerten Mechanismen und Sensoren hilft auch, „Missständen“ und „Verfehlungen“ Einzelner oder ganzer Gruppen von Beginn an entgegenzuwirken. Dieses – in der Wahrnehmung der letzten Jahre vielleicht zur „hohlen Phrase“ verkommene – Selbstverständnis der Inneren Führung als „Leitlinie“ gilt es wiederzubeleben, zu modernisieren und vorzuleben, mit oder ohne CMS.

 

Ob unter diesen Voraussetzungen, das aus Firmen der Wirtschaft bekannte System in einer Parlamentsarmee notwendig ist, liegt im Auge des Betrachters. Festzuhalten ist aber, dass dort, wo die bestehenden Systeme richtig genutzt werden, die Innere Führung im ursprünglichen Sinne greift.

 

 

Kompass Juni 2017

Kompass_06_2017.pdf

In der Ausgabe 06 eines jeden Jahres steht in der Regel die Internationale Soldatenwallfahrt nach Lourdes im Mittelpunkt, die seit fast 60 Jahren meist im Mai stattfindet. Auch 2017 sind dafür fünf Seiten der Zeitschrift des Katholischen Militärbischofs vorgesehen. Außerdem wird ausführlich von zwei Pontifikalämtern anlässlich des Weltfriedenstages – in Erfurt und in Trier – berichtet.

2.9 M
Shadow